La responsabilité sociale des entreprises et la diplomatie économique, par Claude Liévens

A l'occasion de l'annonce de la tenue prochaine de la 2ème session du Forum d’Accompagnement Social Intérieur et à l’Etranger (FASIE) qui se tiendra à Paris le 22 avril sur le thème 'Existe-t-il une place pour le social dans la compétitivité ?' (voir le programme ci-joint), j'invite le lecteur à prendre connaissance de l'intervention de Claude Liévens, Rapporteur du Forum lors de sa 1ère session dédiée au thème suivant 'La responsabilité sociale des entreprises et la diplomatie économique'

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Les multinationales dans la mondialisation

La mondialisation a renforcé l'influence des grandes entreprises à travers le monde. On leur reproche d’avoir poursuivi dans les pays à bas coûts leur quête du profit, souvent au détriment du respect des lois, des droits humains et de l'environnement. Les méfaits des moins scrupuleuses d’entre elles touchent des millions de personnes au quotidien. Ils se traduisent par des violations des droits des travailleurs (travail des mineurs, travaux forcés, atteintes à la santé, déni de la liberté syndicale), par la pollution de terres immenses, par des contaminations de cours d’eau, par l’expulsion de paysans et de populations indigènes. Leurs fraudes fiscales entraînent, pour les pays du Sud, un préjudice estimé à 160 milliards de dollars par an (plus de trois fois l’aide publique que ceux-ci reçoivent des pays riches). Et, profitant du commerce entre leurs nombreuses filiales, elles manipulent les prix pratiqués afin d'optimiser leurs bénéfices pour les détourner ensuite vers des paradis fiscaux. La faiblesse des institutions, surtout dans les pays du Sud, rend impossible toute régulation des multinationales et ne permet pas aux victimes de leurs impacts d'accéder à la justice.                    

Il faut évidemment se garder des analyses simplistes. Le fait que les grandes entreprises se soient désencastrées du territoire historique qui était le leur peut, à de nombreux égards, constituer un atout ; mais ce devient un problème immense quand ces grandes entreprises agissent exclusivement dans la logique managériale financière, ce qu’on appelle pudiquement la maximisation de la chaîne de valeur. Bien sûr, les multinationales sont très différentes les unes des autres quant au respect des valeurs éthiques et elles ne sont pas les seules responsables des désastres évoqués ; les entreprises locales et les Etats parfois corrompus y ont une large part. Cependant, il y a de nombreux cas accablants de violation des droits fondamentaux, confirmés par des informations multiples et convergentes, où certaines multinationales continuent à agir en toute impunité ; les chaînes de responsabilité sont tellement opaques qu’il est toujours difficile d’identifier les véritables auteurs de ces désastres.

Nous devons reconnaître aussi que, même lorsque les droits ne sont pas ostensiblement bafoués, les investissements réalisés bénéficient généralement peu aux populations locales, lesquelles en tirent surtout des désagréments. Parfois, aux yeux d’un Occidental de parfaite bonne foi, ces investissements auraient pu donner l’opportunité de développer tel ou tel territoire et de sortir ses habitants de la pauvreté en créant des emplois ou en développant les infrastructures. Mais les perspectives ainsi ouvertes ne répondent pas nécessairement aux attentes de populations locales dont les cultures, les priorités et les besoins ne sont pas les mêmes que les nôtres. Il est dès lors inévitable que se développent d’immenses ressentiments, ouvrant un large boulevard aux intégrismes et aux guérillas.

Comme l’a souligné Catherine Gaudard, le droit international ne s’est pas vraiment adapté au contexte de la mondialisation. Les multinationales multiplient les filiales et les sous-traitants à l’international ; aujourd’hui, il y a environ 69 000 groupes internationaux et 800 000 filiales. Mais le droit des sociétés est resté national. A ses yeux, chaque entité composant le groupe est considérée comme autonome et n’ayant pas de lien juridique avec la société-mère. En conséquence, si un groupe multinational est économiquement cohérent, le profit de chaque filiale remontant à la société-mère, les violations demeurent dans les pays d’implantation, où le groupe jouit souvent d’une impunité presque totale. C’est ce vide juridique qui empêche de sanctionner les vrais responsables en cas de violation patente des droits humains. Et c’est lui aussi qui permet aux multinationales de mettre en place en toute légalité, donc sans évasion fiscale ni manquement au droit, des stratégies qui leur permettent de ne payer que 5% d'impôts sur les bénéfices, alors que les entreprises plus petites en acquittent jusqu'à 30%. Cette situation sape la base d'imposition de nombreux pays et menace la stabilité du système international.

Pourtant, fortes de leur capacité d'investir et de créer des activités et des richesses, les multinationales ont les moyens de jouer un rôle moteur en matière de développement, d’autant que leur implantation leur permet de généraliser leur approche et leurs pratiques sans buter sur les frontières physiques des Etats. En plus des moyens, elles en ont aussi le devoir. Certaines entreprises en ont pris conscience ; elles ont compris qu'elles devaient répondre de leur comportement, que l'enjeu sur leur image était important. Elles ont notamment développé des politiques de responsabilité sociale et défini des chartes et des codes de conduite. Au plan financier, certaines se sont engagées, de leur plein gré, à publier leurs bénéfices et les sommes qu'elles reversent aux États (EITI [Initiative pour la Transparence des Industries Extractives]). De tels sursauts, dus à l’initiative de certaines entreprises, se traduisent par des avancées intéressantes, même si les retombées sont encore faibles pour les victimes d’abus. Mais ce qu’il faut fondamentalement retenir, c’est que les dix premières années de ce siècle ont vu émerger une prise de conscience de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et se développer les premières actions correspondantes, fondées sur le volontariat. Bien entendu, ce concept de RSE concerne l’ensemble des activités, tant dans les pays d’origine qu’à l’exportation, tant dans les pays pauvres que dans les pays développés.                                                        

Du côté des Etats, pour lesquels il est de plus en plus difficile de jouer leur rôle de garants de l’intérêt public, on observe une évolution plutôt timide. Cependant, la nécessité de mieux réguler les entreprises a été reconnue par le G8. Et on peut rappeler que la France avait innové en 2001, en imposant une obligation de reporting sur les impacts sociaux, environnementaux et sociétaux des entreprises cotées en bourse. Une proportion importante de ces entreprises respecte l'esprit de la loi, mais d’autres se limitent au strict minimum. Cette obligation de transparence devrait être élargie à l'ensemble des entreprises d’une certaine dimension, même si elles ne sont pas cotées en bourse ; il conviendrait aussi d’être plus précis quant aux données à communiquer, afin de rendre correctement compte de ces impacts et des mesures prises pour les maîtriser. Au plan international et plus récemment, plusieurs initiatives intéressantes ont été prises :

• adoption des Principes Directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme, par le Conseil des droits de l’Homme des Nations-Unies (juin 2011),
• révision, en conséquence, des Principes Directeurs de l’OCDE, suivie de leur mention explicite dans une communication de la Commission européenne.

Ces principes imposent aux Etats un devoir de vigilance pour protéger les droits humains contre les atteintes que peuvent leur porter les acteurs privés. Les multinationales, quant à elles, ont un devoir de diligence raisonnable et doivent mettre tout en œuvre pour prévenir et réparer les violations des droits. Par ailleurs, la communauté internationale a reconnu la nécessité de mobiliser les ressources domestiques pour lutter contre l’évasion fiscale. Rappelons cependant que toutes ces initiatives doivent être transposées en droit interne avant de devenir effectives. Quant à l’Europe, elle est très timorée pour promouvoir des règles internationales, que ce soit au plan mondial ou en son sein. Est-ce étonnant, alors que le Marché commun s’est développé en l’absence de toute construction sociale ?

La responsabilité sociétale des entreprises

La responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises (RSE), c’est leur contribution aux enjeux du développement durable, considéré selon ses trois piliers environnemental, sociétal et économique. Elle conduit les entreprises à intègrer les préoccupations correspondantes dans leurs activités et aussi dans leurs interactions avec les parties prenantes ; et leur réflexion stratégique prend largement en compte le contexte mondial et local. Peut-être serait-il d’ailleurs souhaitable de passer de trois à cinq piliers en explicitant « l’économique, le social, le sociétal, l’environnemental » et en ajoutant « la sécurité », conformément aux préoccupations exprimées par Emile Malet.

Même si elle a pris corps grâce à l’initiative de certaines entreprises, la RSE résulte des demandes réitérées de la société civile, surtout d’associations écologiques et humanitaires, les problèmes d’environnement planétaire ayant fait prendre conscience de l’importance des impacts de certaines activités. C’est d’ailleurs ce qui a permis de la mettre à l’ordre du jour du sommet de la terre de Johannesburg en 2002, auquel ont participé des grandes entreprises, notamment françaises, des secteurs de l’environnement et de l’énergie.

Le lien entre la RSE et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, compte tenu notamment des considérations suivantes :

• Le développement durable ne dépend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents économiques.
• Le terme de partie prenante doit être compris au sens large : tout acteur, individuel ou collectif, activement ou passivement concerné par une décision ou par l’exécution ou la non-exécution d’un projet : employés, clients, sous-traitants, fournisseurs, voisins, ONG, autorités publiques, syndicats etc. Aucun de ces acteurs ne peut agir seul ; tous doivent apprendre à coopérer ; l’entreprise est par nature un lieu de tension, où il faut trouver un point d’équilibre entre des logiques différentes. La fonction « ressources humaines », du fait des capacités de négociation qu’elle a acquises, sera de plus en plus sollicitée dans cette dynamique ; nous sommes très loin de son rôle initial : mettre de l’huile dans les rouages !
• Le terme anglais de corporate social responsibility pourrait renvoyer à une définition plus restrictive que le concept présenté ici.

Parmi les parties prenantes figurent évidemment les clients potentiels qui tiennent entre leurs mains l’avenir de l’entreprise. Les associations qui militent en faveur des droits de l’Homme ont vite compris que les choix effectués par ces clients potentiels, dans un cadre concurrentiel, pouvaient être influencés par le comportement plus ou moins éthique de tel ou tel fournisseur et qu’il y avait là un levier pour faire progresser la qualité sociale. Les actions correspondantes ont particulièrement visé les secteurs à forte intensité de main d'œuvre, comme le textile, les jouets ou les articles de sport. On peut ainsi rappeler que depuis 1995 le collectif Ethique sur Etiquette agit en faveur des droits humains au travail dans le monde, via l’information des consommateurs sur les conditions de production et les pratiques d’achat des marchandises. Lire une étiquette, ça prend du temps et ça peut être difficile pour beaucoup de consommateurs ; mais certains sont plus attentifs et, à juste titre, les associations veillent et s’assurent le concours d’experts compétents et motivés. L’actualité, qui fait une large place au scandale du remplacement, dans la préparation de plats cuisinés, de la viande de bœuf mentionnée sur l’étiquette par de la viande de cheval moins chère à l’achat, montre les conséquences catastrophiques qu’une tromperie avérée peut entraîner pour l’image de telle ou telle entreprise, pour son fonctionnement et son avenir, même en l’absence de tout risque réel en matière de santé publique. Par rapport à notre propos, ce constat est encourageant. On peut oser le pari que, de plus en plus, les clients et les consommateurs s’intéresseront au comportement éthique de leurs fournisseurs et qu’ils leur demanderont de prendre des engagements dans ce domaine. Nous savons aujourd’hui que les menteurs seront sanctionnés.                  

Pour le moment, la RSE repose surtout sur le volontariat des entreprises et Manoelle Lepoutre, à titre d’exemple, nous a dressé le tableau des mesures prises par Total en ce domaine. Au-delà des codes de conduite, qui s’appuient sur des valeurs éthiques et les déclinent en principes d’action vis-à-vis des parties prenantes de l’entreprise, nous pouvons retenir quatre aspects pertinents mais difficiles :

·         La valorisation de la diversité du personnel. Elle commence par une politique de larges recrutements locaux et s’appuie sur la détermination permanente à assurer (et à montrer qu’on assure) l’égalité des chances. Des larges éventails de formations sont proposés, allant des stages locaux à l’attribution de bourses pour des cursus universitaires.

·         L’intégration locale. C’est une volonté qui s’enracine dans la prise de conscience du risque de perturber des systèmes socio-économiques fragiles ; elle repose sur une évaluation globale des impacts et des risques pendant toute la durée de vie des projets et des produits. Elle implique de connaître les communautés locales, leurs civilisations et leurs coutumes, de bien percevoir leur dimension socioculturelle, en vue d’entamer le dialogue avec elles et de participer aux piliers de leur développement durable. Il faut comprendre les enjeux, aider à les formuler, développer des plans d’action qui concourent à l’autonomisation de ces populations. Elle exige que, dès le début, soient mises en place des procédures acceptables pour l’acquisition des terrains par l’entreprise, associées à des plans de compensation et à un traitement équitable des plaintes. Ensuite, les modes d’action préférentiels peuvent être : 1) l’aide au financement de projets conçus localement ; 2) la consolidation des systèmes éducatifs des pays qui le souhaitent, notamment dans la perspective d’éradiquer l’analphabétisme ; 3) des formations orientées vers la valorisation des talents locaux et le développement de la capacité d’entreprendre ; 4) des programmes de santé visant surtout la prévention, la lutte contre les pandémies et la formation du personnel médical.

·         La prise en compte des impératifs de sécurité. Cela concerne surtout les zones de conflits. Il faut essayer de bien comprendre la situation locale, les menaces, afin de se tenir prêt à faire face à toute agression en privilégiant l’intégrité physique des personnels et des contractants. Il est indispensable d’assurer la maîtrise de l’emploi de la force et des armes, en collaboration avec les forces de sécurité des pays concernés. Le système retenu pour le management de la sûreté applique les propositions du VPSHR [Voluntary Principles on Security and Human Rights], défini en décembre 2000 au terme d’une concertation entre les gouvernements des Etats-Unis et du Royaume-Uni et des représentants des grandes entreprises et des ONG.

·         La nécessité d’évaluer ces actions : Il faut faire appel à un œil extérieur ; on peut citer la société britannique Good Corporation, qui se fonde sur 87 indicateurs éthiques, le Collaborative Learning Project, organisme indépendant de recherche, ou le Danish Institute for Human Rights. Il reste à souhaiter que ces organismes manifestent plus de clairvoyance et d’éthique que ne l’ont fait les agences de notation, notamment dans la période qui avait précédé l’éclatement de la crise des subprimes…

Un débat s’est engagé, au sein du Forum, sur l’implantation d’une multinationale dans un pays dont le gouvernement bafoue délibérément les droits de l’homme, le cas de Total au Myanmar ayant été pris comme exemple. Sans prétendre traiter un sujet aussi complexe, je me permettrai de faire deux observations :

·         Le premier effet des politiques d’embargo, c’est d’accroître la misère de la population et de donner ainsi aux tyrans des arguments supplémentaires, certes fallacieux mais parfois efficaces, pour justifier la haine de l’étranger et le repli du pays sur soi-même. Bien sûr, il y a des cas où les nations qui défendent les droits de l’Homme ne peuvent pas se taire, mais il n’est pas très satisfaisant de riposter par des moyens dont le premier effet est de porter préjudice à ceux qu’elles voudraient aider.

·         Au Myanmar, dans les années qui ont suivi le départ du Général Ne Win –disons à partir de 1992-1993– il était évident que la junte birmane était fragile ; si l’Occident avait multiplié les contacts, au lieu de maintenir sa politique d’embargo, il aurait favorisé l’émergence d’une société civile et sans doute accéléré la mise en place d’une organisation plus démocratique.

Un autre débat, en plein cœur du sujet traité, a porté sur le caractère plus ou moins volontaire, plus ou moins contraignant, qu’il convenait de donner à la RSE, laquelle, pour ses détracteurs, cache une forme sophistiquée de manipulation des multinationales et, pour ses promoteurs, ouvre la voie d’une redéfinition nécessaire de l'entreprise et de ses relations avec la société civile et le pouvoir politique. La réponse est évidemment nuancée. Nous sommes dans une phase de pionniers, où l’imagination et l’innovation ne doivent pas être bridées par des réglementations tatillonnes. Mais, d’un autre côté, la RSE ne peut pas reposer uniquement et durablement sur l’autorégulation et les démarches volontaires et non contraignantes de certaines grandes entreprises. Les raisons sont nombreuses :

·         Il est rare que les normes établies par des entreprises garantissent des voies de recours qui pourraient être utilisées contre elles en cas de non-respect.

·         Dans la durée, il est généralement difficile d’être simultanément juge et partie. Le risque existe toujours que la RSE s’écarte de l’idéal éthique pour servir prioritairement la communication de l’entreprise.

·         Le volontariat a un effet pervers car il pénalise financièrement, au moins à court terme, les entreprises les plus vertueuses.

·         La promotion et la sauvegarde du bien public relèvent de la responsabilité inaliénable des Etats, même si d’autres acteurs (associations d’intérêt général, religions etc.) ont la vocation et le devoir d’y consacrer l’essentiel de leurs forces.

·         Les normes résultant d’initiatives privées ne touchent pas nécessairement les domaines prioritaires pour le bien public. S’intéresser au bien-être des salariés, c’est très bien, mais ça ne suffit pas pour promouvoir la dimension sociétale du développement. Faire plus proprement ce qu’on faisait auparavant, c’est très bien, mais ça ne suffit pas pour promouvoir sa dimension environnementale.

·         La RSE porte des enjeux diplomatiques importants car, dans le contexte de la mondialisation, le social a une dimension stratégique. Il faudra bien que les pays développés se concertent avec les pays émergents pour construire progressivement, dans ce domaine, une vision partagée.

Peut-être la généralisation des normes privées est-elle actuellement un palliatif à la faiblesse de l’action publique. Mais on ne peut pas avoir pour objectif de privatiser la règle sociale. Et il ne faut pas oublier que, parallèlement aux actions lancées volontairement par les entreprises en faveur de la RSE, de la transparence et du développement durable, il y a des lobbies qui œuvrent pour que l’industrie soit libérée de toute contrainte. N’est-il pas distrayant de penser que, pratiquement au moment où éclatait l’affaire de la viande de cheval, il y avait à Bruxelles un débat visant à rendre l’étiquetage moins contraignant pour éviter de fausser la concurrence ? La transparence et la traçabilité sont de durs combats !

Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que la grande entreprise, si elle a l’ambition d’être l’acteur d’une nouvelle croissance, doit avant tout (car c’est sa vocation) proposer les produits innovants qui permettront une telle évolution. On peut citer le cas de Total qui, dans cet esprit, a pris deux initiatives :

·         un programme Total Access to Energy, axé sur le solaire photovoltaïque et destiné aux populations qui, du fait de leurs faibles revenus, ne peuvent pas avoir accès aux sources actuelles d’énergie ;

·         une offre dite Awango, dans le cadre de partenariats innovants, portant sur la vente, d’ici à 2015, d’un million de lampes solaires individuelles alimentées par des procédés photovoltaïques, fournissant ainsi à 5 millions de personnes un accès peu coûteux à l’éclairage… et au chargement des téléphones portables.

Il arrive que ces produits innovants posent d’importants problèmes éthiques qui font débat au plan international ; c’est notamment le cas dans le domaine des NTIC. Pascale Thumerelle a ainsi exposé la problématique à laquelle était confronté le groupe Vivendi qui rassemble le studio de jeux vidéo Activision Blizzard, le groupe musical Universal Music, le groupe de télévision Canal+ et les opérateurs SFR, Maroc Telecom et GVT (Brésil). La finalité, c’est de satisfaire le besoin de communiquer des générations actuelles et futures, d’éveiller la curiosité et de développer les talents, ce qui pose trois grandes questions :

• Comment accompagner et protéger la jeunesse dans l’usage numérique qui évolue quotidiennement, donc beaucoup plus vite que les réglementations ? Vivendi œuvre pour qu’Internet soit plus sûr pour les enfants (données personnelles et réputation). Dans les jeux qu’il diffuse, il assure aux parents un réel pouvoir de décision sur les plages horaires, l’accès aux forums, les données relatives à la vie privée…
• Comment le monde numérique peut-il optimiser le partage des connaissances, l’accès aux offres de service et de contenu ? On est ici à la limite de l’éducation.
• Comment assurer la diversité culturelle, pour que les expressions artistiques satisfassent un large éventail de goûts et de genres ? L’investissement dans des réseaux répond aux besoins des jeunes qui veulent être des acteurs légitimes ; il doit permettre un dialogue interculturel entre les continents et favoriser la compréhension mutuelle, moyennant l’accès à un large éventail de chaines. Tous les téléspectateurs doivent se sentir reconnus dans le partage de la culture.

Des normes universelles progressivement contraignantes

Sans doute faut-il progresser dans l’élaboration de normes sociales et environnementales universelles progressivement contraignantes, s’insérant dans la volonté ambitieuse de construire un nouveau projet démocratique à l’échelon du monde. Il est bon que les entreprises s’y impliquent, à condition qu’elles ne se substituent pas aux Etats et aux organisations internationales. Jean-Christophe Le Duigou et Joël Decaillon insistent sur la nécessité de repenser l’articulation entre une régulation publique indispensable et une négociation collective impliquant les différents acteurs sociaux. On peut, à partir de leurs analyses, retenir les orientations suivantes :

• Garantir le respect des normes sociales internationales. Les droits et les principes fondamentaux de l’Organisation internationale du travail [OIT] constituent un socle minimum non négociable. L’Organisation mondiale du commerce [OMC] dispose de moyens de contrainte importants, mais actuellement elle n’a pas vocation à les utiliser pour promouvoir le progrès social. La situation peut évoluer car le positionnement de l’OMC, du FMI et de la Banque mondiale par rapport aux normes sociales fondamentales n’est pas immuable. Il faut renforcer les prérogatives et les moyens de l’OIT.
• Rendre contraignants les Principes Directeurs de l’OCDE qui, pour le moment, ne sont que de simples recommandations. Leur révision pourrait permettre aux acteurs non gouvernementaux de saisir les Points de Contact Nationaux [PCN] si leurs dispositions étaient violées.
• Faire progresser les législations quant à la responsabilité, d’une part, des sociétés-mères sur leurs filiales et, d’autre part, des donneurs d’ordres sur leurs prestataires. Nous touchons ici la zone d’ombre de la RSE affichée par les grandes entreprises : holdings dématérialisées, filiales bénéficiant d’une forme d’extraterritorialité, participations financières croisées entre institutions financières de nationalité incertaine. Pour progresser, deux axes sont à privilégier : que les victimes d’une violation des droits par une filiale puissent se retourner contre la maison  ; que les donneurs d’ordres (entreprises publiques ou privées, collectivités locales) qui font appel à des prestataires ou des sous-traitants soient juridiquement responsabilisés.

Le droit français permettrait, moyennant de menus aménagements tels que l’introduction de l’action de groupe, de faire reconnaître la responsabilité des sociétés-mères sur leurs filiales. La jurisprudence a d’ailleurs évolué, comme le montre l’arrêt de la cour de cassation sur la responsabilité de Total dans le naufrage de l’Erika.

Dans le même esprit (mais dans un domaine très différent de celui que nous examinons ici), il conviendrait que les Etats qui privatisent la guerre soient tenus pour responsables des exactions éventuellement commises par les mercenaires des entreprises privées auxquelles ils font appel.

• Refondre les normes internationales pour éradiquer les pratiques qui permettent aux multinationales de payer peu d'impôts. Les ministres des Finances du G20 se sont déclarés déterminés à combler les failles du système fiscal international. Ils ont demandé à l'OCDE de leur présenter en juillet 2013 un plan d'action complet sur le sujet. Ce travail sera compliqué par le fait que les Etats-Unis n'ont pas, sur ce thème, une position très claire. Ces ministres ont également encouragé tous les pays à signer la convention multilatérale d'assistance mutuelle administrative élaborée par l'OCDE.
• Aider les Etats et les ensembles régionaux dans la définition de politiques de RSE (législation sociale et environnementale, codes d’investissement, codes de marchés publics, politiques incitatives…). Il ne faut pas perdre de vue que les entreprises multinationales possèdent un avantage considérable sur les États : leur mobilité leur permet de mettre en concurrence les législations sociales, fiscales ou environnementales. Il est donc nécessaire que l’essentiel de la régulation des entreprises soit envisagé au niveau international.
• Développer les clauses sociales et environnementales dans l’aide publique au développement. A noter que la France a déjà mis en place un système où les marchés publics et les garanties à l’exportation respectent certains critères relatifs à l’environnement, aux droits sociaux fondamentaux et à la lutte contre la corruption.    

Ainsi, la RSE pourrait contribuer à l’établissement de nouveaux modes de régulation de la mondialisation. Elle est consubstantielle de la prise en considération systémique de multiples paramètres :

• les pratiques nationales : fiscalité, lutte contre la corruption, mobilisation de l’épargne nationale à travers des systèmes de protection sociale redistributifs…
• le commerce : normes et clauses sociales et environnementales, assurance et crédit à l’exportation…
• les pratiques internationales : codes et accords relatifs aux investissements, optimisation de l’impact des investissements directs à l’étranger [IDE] en matière d’emploi décent, de transferts de technologies, de développement durable…
• l’aide publique au développement : clauses dans les marchés publics, politiques d’appui institutionnel…

Que la RSE doive avoir une dimension contraignante au plan international, cela paraît donc difficilement contestable. Cependant, il ne faut pas aller trop loin dans la recherche d’un universalisme qui ne serait que de façade. Dans les domaines du développement durable et de la RSE, comme dans tout autre domaine, on peut créer de l’unité et progresser ensemble à partir de la diversité, mais jamais à partir de l’uniformité, laquelle est toujours mortifère. Bien sûr, dans l’entreprise, il y a certains outils qui doivent être communs, mais il ne faut pas nier les différences, notamment culturelles, car elles constituent une véritable richesse. Soumia Belaïdi Malinbaum, à partir de l’expérience de l’Association Française (bientôt européenne) des Managers de la Diversité [AFMD] et Hélène Valade l’ont particulièrement souligné en faisant l’éloge de l’altérité. Discriminer, c’est antisocial et antiéconomique. Il est certes difficile de lutter contre le refus de la différence. L’AFMD a incité ses entreprises-membres à mettre en place un responsable diversité ; même si celui-ci a peu de moyens, même s’il n’est pas toujours écouté, c’est un début dans la mise en œuvre de bonnes pratiques de management interculturel, de management des différences ; des commissions de travail, des ateliers d’échange peuvent se créer. L’inclusion de talents issus de tous les horizons, l’ouverture sur le monde, dans sa globalité, dans sa complexité, dans sa diversité, la lutte contre les discriminations repoussent les limites des entreprises. Car l’autre, c’est l’avenir, c’est la sortie des schémas dépassés, c’est le véritable moteur de la croissance.

• L’autre, c’était et ce pourrait encore être la femme. Son entrée dans le monde du travail donne un remarquable potentiel de croissance et de création de richesses. Mais la lutte contre le sexisme n’est pas terminée, malgré l’aide apportée par les politiques publiques récentes ; il faut encore veiller à ce que les femmes bénéficient de statuts moins précaires et qu’elles soient plus présentes dans les postes de responsabilité et les instances de gouvernance. Sur ce dernier point, notre pays est encore très retardataire.
• L’autre, ce peut être l’étranger. Prenons quelques exemples :
  • En 2012, Total a réalisé 86 % de ses embauches à l’étranger et plus de 150 nationalités sont recensées dans ses effectifs.
  • Sodexo s’appuie sur son expérience japonaise mitigée pour tenter de passer de la quantité à la valeur dans la fourniture de ses prestations.
  • L’Oréal va vraisemblablement doubler le nombre de ses clients (de 1 à 2 milliards) en quinze ans. Ce second milliard sera tout sauf blanc. Et l’Oréal a compris qu’il fallait jouer à fond le jeu de la diversité pour être à l’image de son marché. On peut afficher de belles stars indiennes, africaines, blacks mais il faut aussi que dans les instances de gouvernance on retrouve cette diversité.

Plus généralement, en participant à des actions internationales, le salarié devient un ambassadeur de son entreprise.

• L’autre, ce peut être le handicapé. Le traitement de cette question par les quotas ne suffit pas car, le plus souvent, les entreprises prévoient dans leurs budgets, en début d’année, la pénalité qu’elles paieront pour ne les avoir pas respectés. Pourtant, à condition de l’accompagner d’un management adapté, l’intégration d’un travailleur handicapé, gravement ou pas, améliore sensiblement la rentabilité de l’entreprise : le taux d’absentéisme des travailleurs valides diminue et il se crée, autour du handicapé, un esprit de solidarité qui s’étend progressivement à tous. L’expérience acquise dans les boutiques du groupe Orange est très révélatrice à cet égard.
• L’autre, ce peut être le senior. Il faut apprendre à travailler en intergénérationnel.
• L’autre, ce peut être le jeune issu d’une zone urbaine sensible et dont la présence dans un bureau, une agence ou une boutique locale réduit la fréquence des actes d’incivilité et facilite les relations avec la clientèle. Telle est sans doute l’origine du succès des produits d’assurance-vie de la Banque postale en 2011, alors que le marché était en berne. Il faut prendre le risque de recruter dans les viviers moins traditionnels, chez ceux pour qui le travail est une chance et non pas un dû.
• L’autre, ce peut être une entreprise qui dispose de savoirs faires qu’on n’a pas. Dans cet esprit, le mécénat de compétences permet aux entreprises de mettre des collaborateurs à la disposition d’associations d’intérêt général (et –pourquoi pas ?– d’autres entreprises) manquant de certaines compétences (comptabilité, finance, marketing, communication, informatique…).

De plus, si on joue le jeu du « B to C », il faut bien reconnaître que la clientèle est extrêmement diversifiée (intergénérationnelle, venant d’origines et de cultures multiples). Comment imaginer qu’à terme une entreprise puisse tenir sa place si elle ne joue pas en interne le jeu de la diversité ?

Se libérer de la dictature des coûts et du court terme

Quels que soient les domaines dans lesquels on se situe, les mécanismes de décision actuels reposent presque exclusivement sur les coûts, avec des analyses qui privilégient le court terme et l’optimisation individuelle. C’est pourquoi les décisions sacrifient souvent les aspects macroéconomiques, environnementaux et sociétaux. L’optimisation systématique du coût de revient dans nos industries est une catastrophe. L’exemple simple du choix qui conduit à importer un produit plutôt qu’à le fabriquer illustre bien ce propos. En général, on néglige les effets positifs du travail de transformation et de l’amortissement, on oublie de prendre en considération les achats locaux qui engendrent aussi de la valeur ajoutée et du travail, donc de l’emploi et du pouvoir d’achat. Quand on importe, il y a le transport, l’inconvénient écologique avec le bilan carbone et le gaspillage de ressources naturelles rares, les pertes, les avaries… Il faut aussi prévoir longtemps à l’avance les quantités que l’on commandera, ce qui diminue la réactivité par rapport au marché et peut entraîner soit des stocks excédentaires, soit des ventes manquées. La performance globale n’est pas bonne ! D’ailleurs on entend quotidiennement des grandes entreprises déplorer l’effondrement de leur marché en Europe, alors que d’autres grandes entreprises (quand ce ne sont pas les mêmes) ont plongé leurs clients potentiels dans la misère par leurs politiques de délocalisation et d’achat au moindre coût. Il ne faut jamais oublier que globalement les salariés des grandes entreprises représentent une part notable de leurs clients. La logique des délocalisations et des achats dans les pays à bas coûts engage un jeu perdu d’avance.

Vu des actionnaires, c’est le rapport « Bénéfice à court terme / Capitaux engagés » qui est déterminant. On en a déduit qu’il fallait maximiser le ratio « Marge / Prix de vente ». C’était peut-être vrai pendant les trente glorieuses, quand tout ce qui était produit était vendu. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui ; la productivité n’est plus la clé du succès. Dans l’entreprise, on a cloisonné les fonctions, déterminé des indicateurs, donné des objectifs par fonction ; personne n’a la vision globale. Cette démarche a conduit au management centralisé et pyramidal que nous connaissons, fondé sur l’autorité et l’obéissance. Ainsi, on crée du désengagement, on ne crée pas de participation à la performance. Dans la pensée cartésienne, on coupe en petits morceaux et on optimise chaque morceau, méthode qui fonctionne uniquement « toutes choses égales par ailleurs ». Il faut passer à des raisonnements systémiques.

Après avoir rappelé ces éléments, José Gramdi a souligné que la notion de valeur méritait d’être approfondie et de prendre une place éminente dans les tableaux de bord, la réduction des coûts devenant, non pas l’objectif primordial, mais un moyen –certes important– d’augmenter la valeur créée pour toutes les parties prenantes. Et comme, pour cela, il faut des nouveaux outils, il a proposé l’introduction d’un indicateur de Performance Interactionnelle Globale et des moyens de définir, mesurer et piloter cet indicateur dans un mouvement vertueux.                

Mais, au-delà de l’introduction de nouveaux outils, ne conviendrait-il pas de penser à des évolutions plus fondamentales du concept-même d’entreprise ? Sans doute sommes-nous nombreux à déplorer que celle-ci ne soit qu’un lieu de production de biens et de services (conformément à la définition classique) et un outil de création de profit. Or l’entreprise, c’est d’abord une communauté de femmes et d’hommes qui mettent en commun leur intelligence, leurs compétences et leur potentiel en vue de produire des biens ou des services utiles et performants ; c’est un lieu où chacun doit trouver sa place, où chacun doit être reconnu. Jean Kaspar a détaillé cette aspiration et mis l’accent sur quatre défis qui permettraient de progresser :

• La coopération entre les acteurs : Aucun d’eux (ni les entreprises, ni l’Etat, ni les organisations syndicales, ni les partis politiques, ni les associations) n’est capable de répondre seul aux menaces climatiques, à la pauvreté qui gangrène nos sociétés, aux risques industriels et aux différentes formes d’exclusion qui constituent un terreau pour toutes les formes de violence et d’extrémisme ; il ne s’agit pas de nier les conflits entre ces acteurs mais de nous rendre capables de les dépasser.
• Un nouveau type de gouvernance des entreprises : Chacune des parties prenantes doit avoir sa place, y compris dans la composition des instances de gestion ; je suis saisi de vertige face à l’ampleur d’un tel défi, alors que vingt-cinq ans de dérégulation ont donné tout pouvoir et enlevé tout scrupule à la sphère financière. Mais, parmi les jeunes qui ont le virus d’entreprendre, nombreux sont ceux qui ne supportent pas les dérives actuelles. Agissant en précurseurs, ils trouveront des nouvelles voies ; à nous de les déceler, de les valoriser et de favoriser la diffusion de leurs innovations.
• L’élargissement du dialogue social : La RSE pourrait aider à le sortir du service minimum juridique, à condition de lui donner une place dans les Instances Représentatives du Personnel.
• Une nouvelle conception de la performance et de l’emploi : La performance est vue essentiellement comme la performance d’un outil, alors que la finalité d’une société (donc des acteurs qui agissent en son sein), c’est le développement humain ; l’économie, la finance, les sciences et les techniques ne doivent être que des moyens au service de cette finalité. Et l’emploi ne doit plus être vu comme une variable d’ajustement dans la course au profit maximum.

Dans le même esprit, Hélène Valade a mis l’accent sur la nécessité de passer du reporting traditionnel au pilotage stratégique et à l’accompagnement du changement. Car nous allons vers des nouveaux modèles économiques qui reposent sur la valeur et l’usage, même si ces critères ne sont pas suffisants pour apprécier pleinement la valeur d’une entreprise. On ne saurait donc limiter la RSE à la seule dimension du bien-être au travail, bien que cette dimension soit essentielle car elle permet de mettre en œuvre cette excellente pratique qu’est le management par le sens.

Faut-il aller au-delà et remettre en cause les fondements-mêmes du droit des entreprises, qui repose sur trois piliers :

• la personnalité morale,
• la responsabilité limitée aux montants investis dans l'entreprise,
• la capacité d'une personne morale de devenir elle-même propriétaire d'une autre personne morale.

Ces fondements ont été posés au début de l'ère industrielle pour permettre de lever les financements nécessaires à un certain décollage. Aujourd’hui, ils encouragent l'entreprise à agir uniquement dans l'intérêt à court terme de ses propriétaires, sans prendre en compte les conséquences sociétales et environnementales. Il n’est plus adapté aux problématiques et aux aspirations actuelles (et c’est d’ailleurs lui qui permet aux sociétés-mères d'engranger les bénéfices liés aux activités de leurs filiales et des sociétés qu'elles contrôlent sans en porter la responsabilité). Des évolutions juridiques importantes sont sans doute nécessaires, mais il faut bien reconnaître qu’elles sont d’une extrême difficulté !

GRH, Bien-être et Performance

Dans les années 80 et 90, les DRH s’interrogeaient sur le sens et l’intensité de la relation entre la satisfaction des salariés et la performance des entreprises.  Les conclusions tendaient à dire que le lien existe une fois sur deux et que, lorsqu’il existe, il est toujours positif. La question qui se pose aujourd’hui, c’est le lien entre :

• la gestion des ressources humaines (GRH), qui peut s’appréhender à plusieurs niveaux, de la petite équipe à l’ensemble d’un groupe complexe ;
• le bien-être des salariés, avec ses trois piliers (la santé, la satisfaction et les relations interpersonnelles) ;
• la performance des organisations, au plan social, au plan économique et au plan environnemental.

Tous ces éléments sont évidemment difficiles à mesurer. Et ce constat montre l’intérêt de disposer d’indicateurs globaux tels que celui mentionné ci-dessus.

Le Professeur Jacques Igalens a formalisé et confronté aux recherches expérimentales trois relations :

• la relation GRH à performance, illustrée par exemple par l’out-sourcing ;
• la relation GRH à bien-être ; ses effets négatifs peuvent être mesurés par les TMS [troubles musculo-squelettiques], les troubles psychosociaux, le stress, la souffrance, voire le taux de suicide ; ses effets positifs par la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle, la motivation, l’engagement, la citoyenneté organisationnelle, les relations interpersonnelles ;
• la relation bien-être à performance ; il faut noter qu’aucune théorie n’assume globalement que le bien-être est un élément de performance financière !

On peut imaginer différentes configurations selon que, pour chacune de ces relations, l’effet est positif, négatif ou négligeable, voire inconnu. Les configurations que les études expérimentales font apparaître comme les plus fréquentes sont les suivantes :

• La GRH améliore simultanément la performance de l’organisation et le bien-être des salariés (38 % des cas). Le classement en n° 1 de cette configuration légitime la GRH et les théories dites de la bonne gestion. Oui, la performance et le bien-être sont compatibles si on se fonde sur la confiance, la justice et l’utilisation des meilleurs outils de management.
• La GRH améliore le bien-être des salariés, mais elle n’a aucun effet sur la performance de l’organisation (21 % des cas). On rencontre évidemment cette configuration lorsqu’une entreprise a dû faire des concessions importantes pour sortir d’un conflit social majeur. Sans doute peut-on aussi l’expliquer par une perte de confiance des salariés dans la parole des managers ; il n’est pas exclu que la professionnalisation de la communication soit en partie responsable (l’aspect intéressant de l’emballage conduisant à douter de la véracité du contenu).
• La GRH n’a aucune influence sur la performance de l’organisation ni sur le bien-être des salariés (17 % des cas). La conception purement administrative de la GRH n’a pas totalement disparu.
• La GRH n’améliore la performance de l’organisation qu’en dégradant le bien-être des salariés (13 % des cas). Il existe bien une GRH fondée sur la souffrance (alourdissement de la charge de travail, mobilité forcée, forced ranking etc.).

Les anglo-saxons sont les auteurs de la quasi-totalité de ces études. Il faut d’ailleurs noter que, chez eux, la pratique de la GRH est plus complexe que chez nous ; ils évoquent toujours des grappes de pratiques (bundles), alors qu’en France nous sommes plutôt à la recherche de la solution miracle, ce qui est un tort.

Il faut aussi noter que la RSE, dans ses différents composantes, peut entraîner des conséquences indirectes positives, à la fois sur le bien-être des salariés et sur les performances de l’organisation. Un exemple typique a été donné par Patrick Widlöcher : les véhicules électriques de La Poste sont a priori plus coûteux que les autres mais leurs conducteurs ont moins d’accidents…

Je n’ai pas d’expérience personnelle dans la fonction « ressources humaines » et c’est sous l’angle du management de proximité que je chercherai à apporter une modeste contribution, en exprimant ici mes convictions sur deux points importants : le management par la fierté partagée et le désastre du harcèlement moral. Je pense qu’il faut porter une grande attention au management de proximité car son influence a été renforcée depuis que la société a fait irruption dans l’entreprise et que la compétence et la fonction ne suffisent plus pour faire autorité.

La fierté partagée, c’est à mon avis le plus important des leviers du management car elle permet de gagner sur tous les plans : le plaisir, la motivation, les relations interpersonnelles… Cependant, quatre critères doivent être satisfaits pour rendre ce levier disponible :

· un critère d’utilité : que les produits fabriqués ou les prestations fournies par l’entreprise aient une véritable utilité sociale ou, au moins, qu’ils aient une véritable utilité pour les clients sans être socialement nuisibles ;

· un critère de performance : que, par une au moins de leurs caractéristiques, ces prestations ou ces produits relèvent de l’excellence ;

· un critère de reconnaissance : que les personnels aient conscience de cette utilité, qu’ils se sentent collectivement auteurs et responsables de cette excellence et reconnus comme tels ;

· un critère d’exemplarité : que les personnels sachent que les niveaux plus élevés de la hiérarchie s’impliquent pleinement dans cette recherche d’excellence.

Je précise que l’identification et l’appellation de ces critères correspondent à une vision strictement personnelle. Mais globalement j’ai le sentiment de n’être pas très éloigné du management par le sens. A l’inverse, si les salariés ont le sentiment d’utiliser leur temps et leur énergie pour une réalisation inutile ou médiocre ; si leur rôle n’est pas reconnu ; si les niveaux hiérarchiques plus élevés (et les actionnaires) s’intéressent davantage à leurs avantages financiers immédiats qu’à la vocation et aux réalisations de l’entreprise ; alors, bien sûr, quelles que soient les qualités intrinsèques et la bonne volonté des managers de proximité, le bien-être au travail et, vraisemblablement, les résultats de l’entreprise finiront par être très médiocres. L’évolution des entreprises à la lumière de la RSE permet de mieux satisfaire les quatre critères que j’ai cités et rend ainsi le management de terrain nettement plus facile et efficace.

Concernant le harcèlement moral, je tiens à dire ma conviction que c’est une des causes les plus dramatiques du mal-être au travail. J’ai noté en plusieurs circonstances (rejoignant les observations de Marie-France Hirigoyen et d’autres spécialistes du sujet) que les pervers de ce harcèlement avaient une habileté diabolique pour :

·  d’une part, détourner les outils du management (même ceux qui sont a priori les plus incontestables), dans le but de détruire leurs victimes ; à cet égard, la complexité du monde actuel leur offre de nouvelles possibilités de nuisance ;

·  d’autre part, se donner le beau rôle dès lors que leurs stratagèmes sont mis en accusation.

Je pense qu’il faut y voir la cause la plus fréquente de suicide au travail. Or il me semble qu’aujourd’hui les entreprises et les administrations sont très mal outillées pour traiter ce fléau qui constitue aussi, à mon avis, l’un des problèmes les plus difficiles auquel le management de proximité puisse être confronté.

L’irruption de la crise

Dans la situation de crise que nous connaissons actuellement, nous ne pouvons pas passer sous silence le cas des entreprises qui sont gravement menacées dans leur pérennité parce que leur compétitivité est très insuffisante, notamment si elles sont directement confrontées à des concurrents qui utilisent une main d’œuvre à bas coût. Elles n’ont plus vraiment la liberté de choix de leur GRH car apparaissent alors les risques de faillite, de licenciement, de chômage partiel ; les dirigeants, les managers sont condamnés à réagir en demandant toujours plus ; l’inquiétude, le stress et le mal-être s’emparent des salariés. Nous sommes face à un paradoxe : On nous a fait croire que, compte tenu de notre niveau de vie, le bien-être passait par la réduction du temps de travail… et on constate aujourd’hui que la perte de compétitivité qui en résulte crée inexorablement un mal-être croissant et une perte de niveau de vie inquiétante.

Au-delà de ce paradoxe, Michèle Debonneuil a souligné qu’à la crise de sens que nous connaissons aujourd’hui (la finalité-même du progrès économique ou scientifique étant mise en cause) s’ajoutent plusieurs aspects :

• Nous vivons une mutation profonde des technologies dans un monde qui a été structuré par les technologies précédentes. Ce changement est comparable à celui qui a marqué le moment où l’industrie a pris le pas sur l’artisanat. Celui-ci n’a pas disparu mais il a fallu tout repenser : le marché, les chaînes de production, les infrastructures, la structuration en secteurs… On peut reprocher au modèle antérieur à la crise de n’avoir  pas été capable d’anticiper les conséquences de ses propres excès, ni dans la consommation inconsidérée des ressources naturelles ni en regard des drames sociaux qu’il allait engendrer.
• Nous passons d’une ère purement industrielle à une ère plus économique qui repose sur des solutions qui ne sont ni spécifiquement des biens ni spécifiquement des services. La thématique du « vivre seul chez soi » illustre ce changement, avec par exemple la solution de télésurveillance composée d’un appareil comportant un capteur et de l’intervention d’une personne au domicile en cas de problème (chute, vol, anomalie quelconque…).

L’une des grandes difficultés, c’est d’arriver à partager une même vision, de nous mettre d’accord sur l’objectif à long terme que nous voulons atteindre. Le malaise des salariés, c’est le reflet d’un malaise plus global : Comment faire ce que nous ne savons pas faire ? Deux grands axes ont été évoqués au cours du forum :

• Miser sur l’intelligence collective, sur la création d’idées, en voyant le salarié comme un contributeur. En particulier, il est indispensable de l’associer à la construction des plans stratégiques (sachant qu’en outre il s’investira plus fortement dans des activités qu’il aura lui-même contribué à définir). Autre exemple, le salarié pourrait souvent être le premier testeur des produits de l’entreprise pour laquelle il travaille.
• Mettre l’accent sur les expérimentations locales et les intégrer dans une stratégie pour éviter qu’elles ne soient que des feux d’artifices sans lendemain. Cette dimension impose des infrastructures qui permettent de faire travailler ensemble des acteurs qui ont envie d’innover ; les collectivités territoriales sont assez bien adaptées à une telle démarche.

Et, puisque nous allons vers un monde nouveau, il faut faire évoluer les formations, en progressant beaucoup dans l’approche systémique :

• relier entre elles des disciplines qu’on avait apprises comme si elles étaient indépendantes les unes des autres,
• revoir le sens des relations causales et montrer que partout il y a des bouclages.

A cette fin, dans le cadre de Rio + 20, plus de 100 business schools et universités ont signé les « Principles for Responsible Management Education [PRME] », initiative soutenue par les Nations-Unies afin de promouvoir la RSE et le développement durable dans l'enseignement du management. Il s’agit de promouvoir des expériences d’apprentissage efficaces pour un leadership responsable et de mener des recherches sur le rôle, la dynamique et l’impact des entreprises dans la création de valeur sociale, environnementale et économique durable. Ces actions seront menées en partenariat avec des gestionnaires d’entreprises, dans le cadre d’un dialogue entre les éducateurs, les étudiants et toutes les parties prenantes de la RSE et du développement durable (entreprises, gouvernements, consommateurs, médias, organismes de la société civile…).

Didier Hamon a soulevé la question de la prospérité en se fondant sur l’expérience d’Aéroports de Paris [AdP], dont l’action en matière sociétale (bien-être au travail, pacte social) et environnementale (énergies renouvelables) est reconnue et confirmée par de nombreux indices. Mais il s’agit d’un Eldorado au sens propre du terme, un petit territoire privilégié dans cet océan de dégradation sociale qu’est le mal-être des banlieues franciliennes. AdP travaille avec des associations pour favoriser l’accès à l’emploi mais cela ne fonctionne pas. Certaines entreprises brésiliennes et indiennes, qui agissent très bien en matière de RSE, parce que leurs dirigeants en ont la capacité et l’envie, sont dans la même situation. C’est la question de la prospérité (notion qu’on manipule peu en France, préférant celle de croissance) et de l’accès au travail qui est centrale. Qu’on soit dans un pays émergent ou réputé développé, que l’entreprise soit petite ou grande, la prospérité est nécessaire pour que la RSE soit efficace. Il y a des îlots de prospérité qui peuvent être des îlots de responsabilité, mais il n’y a pas de responsabilité sociétale ou environnementale sans prospérité. Et il n’y a pas de prospérité s’il n’y a pas de travail. C’est l’une des raisons pour lesquelles on ne peut pas généraliser la RSE dans le monde entier, sauf dans des rapports de force qui se traduiraient par des normes irréalistes.

Dans le nouveau paradigme de croissance, il faudra accepter la précarité. Plutôt qu’un danger, c’est une nouvelle manière de travailler, sans rester toute sa vie dans la même entreprise. L’Etat-providence n’existant plus, c’est aux entreprises de prendre le relais avec des initiatives d’intérêt général pour repenser ce modèle de croissance. Les 2 500 000 PME françaises sont très motrices sur ces sujets, très porteuses de RSE, d’engagements sociaux, de responsabilité sociale, même si elles n’ont ni DRH ni responsable du développement durable.

O – O – O

L’essor et la croissance remarquables que les pays tels que le nôtre ont connus, au cours des trente glorieuses, ont été rendus possibles par deux atouts essentiels :

• l’investissement : les responsables avaient la volonté et la capacité de choisir, dans l’économie réelle, des investissements favorables à l’innovation et au progrès à long terme ;
• le travail : la remarquable qualité de notre main d’œuvre (du plus modeste salarié au plus brillant cadre, ingénieur ou dirigeant), était universellement reconnue.

Nul, je crois, ne peut nier cette analyse. N’importe quel responsable doté d’une certaine capacité de réflexion stratégique pouvait comprendre que ces atouts devaient être d’autant plus valorisés que, du fait de l’inévitable concurrence des pays en voie de développement et de la future pénurie de matières premières, nous nous acheminions vers un monde plus difficile.

Or que s’est-il passé ?

• Les gouvernements des pays occidentaux ont mené, de manière permanente depuis 25 ans, une politique de dérégulation qui a incité les milieux financiers à délaisser l’économie réelle pour se lancer dans des activités de pure spéculation qui se sont révélées beaucoup plus rentables ; les spéculateurs se sont approprié une masse monétaire considérable et ils ont réellement pris le pouvoir.
• On a fait croire aux Français qu’en travaillant moins ils vivraient mieux et ils ont applaudi à cette idée. Malheureusement, aux yeux du monde entier, nous sommes entrés dans le club du farniente et de la paresse, ce qui n’est pas la meilleure image pour attirer les investisseurs. Simultanément, le souci de maintenir une certaine productivité a renforcé la pression sur les salariés, contribuant à développer le mal-être au travail. Certains accusent la génération Y d’avoir désacralisé le travail et organisé l’ensemble de ses valeurs autour de la sphère privée. Ils oublient que les précurseurs de cette génération entraient à peine dans l’adolescence quand le projet des 35 heures s’inscrivait dans le programme des futurs vainqueurs des élections législatives de 1997.

Nos atouts ont été bradés ! Nous pouvons apprécier dès maintenant les résultats de ces brillantes politiques et peut-être sommes-nous encore loin de toucher le fond.

Mais, ce constat étant posé, que faire ? Il est beaucoup plus facile de critiquer que de proposer des solutions. C’est peut-être là qu’intervient le développement durable… Et s’il nous apportait des éléments de solution ? S’il nous permettait de comprendre que le modèle économique actuel conduit le monde à la catastrophe ? On voit poindre, çà et là, de fortes aspirations à consommer autrement, à produire autrement, à vivre autrement, à décider autrement, à promouvoir simultanément les aspects environnementaux, sociétaux et économiques. Des innovations sont tentées pour répondre à ces aspirations et on peut espérer qu’un nouveau paradigme se construira au cours des vingt prochaines années. Ce sera peut-être, pour des pays tels que le nôtre, une nouvelle chance que nous devons nous préparer à saisir en mobilisant toute notre capacité d’innovation.

Mais l’espoir que nous plaçons sur le long terme ne doit pas nous faire oublier les problèmes quotidiens. C’est pourquoi je terminerai en évoquant l’intervention du Président Olivier Giscard d’Estaing qui, à la fois, porte un message d’espoir et résonne comme un coup de semonce pour notre pays. Espoir car notre croissance potentielle dépend intrinsèquement de nos capacités à exporter ; or nos exportations ne cessent de croître en dépit des difficultés. Coup de semonce car nos charges salariales et sociales sont les plus élevées du monde et nous ne sommes plus en mesure de faire cavalier seul pour défendre des causes sociétales et environnementales, aussi nobles soient-elles.

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